Предыдущая Оглавление Следующая
F. Сигаретные окурки и институциональный императив
Позвольте процитировать Роберта Бенчли: «Если у мальчика есть собака, то он становится преданным, настойчивым и каждый раз, прежде чем лечь, поворачивается три раза вокруг себя». Такие недостатки несет в себе приобретение нового опыта. Тем не менее мне кажется уместным просмотреть все свои прошлые ошибки, перед тем как совершить новые. Давайте оглянемся на прошедшие 25 лет.
• Конечно, моей первой ошибкой стала покупка контрольного пакета акций Berkshire. Я знал, что текстильное производство было малообещающей отраслью, но все же соблазнился дешевизной покупки. Ранее приобретение подобных акций оказывалось достаточно стоящим предприятием. Хотя к 1965 г., когда я решил приобрести активы Berkshire, я стал догадываться, что такая стратегия далеко не идеальна.
Когда вы покупаете акцию какой-нибудь компании по достаточно низкой цене, обычно в деятельности этого предприятия возникают некоторые сложности. Даже если долгосрочные перспективы компании удручающие, при снижении цен вы можете продать активы и получить при этом порядочную прибыль. Такой подход к инвестированию я назвал «стратегией сигаретных окурков». Окурка сигареты, найденного на улице, хватит лишь на одну затяжку, но дешевая покупка может обернуться неплохой прибылью.
Такой подход к покупке неразумен, если только вы не ликвидатор. Во-первых, исходная «дешевая» цена не всегда гарантирует выгодную покупку. В проблемных компаниях сложности возникают одна за другой. Это напоминает борьбу с тараканами: не успеваете вы убить одного, как тут же появляется другой. Во-вторых, ваше первоначальное преимущество вскоре будет ослабляться невысокими доходами компании. Например, если вы за 8 млн. долл. приобретаете дело, которое в скором времени может быть продано или ликвидировано за 10 млн. долл., и вы быстро воспользуетесь одним из этих вариантов, вы можете получить высокую прибыль. Но инвестиции могут не оправдать
ожиданий, если компания будет продана за 10 млн. долл. лишь через 10 лет и в течение этого периода компания ежегодно будет получать и выплачивать в виде дивидендов прибыль в размере нескольких процентов от стоимости. Время выступает в роли соратника для перспективной компании и врага для заурядного предприятия.
Вы можете решить, что этот принцип очевиден, но лишь спустя долгое время я с трудом постиг его. Сразу после покупки контрольного пакета акций Berkshire я приобрел универмаг Hochshild Kohn в Балтиморе с помощью компании Diversified Retailing, которая позже слилась с компанией Berkshire. Магазин был приобретен с большим дисконтом к балансовой стоимости его активов, люди, которые работали в компании, были первоклассными специалистами. К тому же сделка предоставляла несколько дополнительных преимуществ — незарегистрированная стоимость недвижимого имущества, значительный резерв прочности. Как я мог упустить такую возможность? А через три года мне очень повезло, что я смог продать дело примерно за ту же сумму, что я за него заплатил. После завершения нашего союза с Hochschild Kohn у меня остались воспоминания, которые лучше всего описать строчкой из песенки: «Моя жена сбежала с моим другом, и я до сих пор сильно по нему скучаю».
• Вышесказанное позволяет вынести следующий урок: хорошие жо
кеи побеждают на хороших лошадях, а не на измученных клячах. Во
главе текстильных предприятий Berkshire и универмага Hochschild Kohn
стояли талантливые и честные люди. Если бы они работали в компани
ях с хорошими экономическими показателями, они бы достигли потря
сающих успехов. Но они не могли ничего добиться, управляя зыбучими
песками*.
Я неоднократно повторял, что, когда руководство с высокой профессиональной репутацией берется за компанию с плохой экономической репутацией, неизменной остается лишь репутация компании. Жаль, что я так усердствовал в создании примеров, подтверждающих этот принцип. Мое поведение можно описать словами Мей Вест: «Я была Белоснежкой, но меня занесло снегом».
• Еще один урок: тише едешь, дальше будешь. После 25 лет покупок
и наблюдений за большим количеством разных компаний мы с Чарли
так и не научились решать сложные экономические проблемы. Чему мы
научились, так это избегать их. Наш успех скорее обусловлен тем, что
мы старались брать доступную нам высоту, а не наращивали способность
прыгать выше.
Этот принцип может показаться нечестным, но в экономической и инвестиционной деятельности гораздо выгоднее придерживаться чего-то
простого и очевидного, а не разбираться с трудностями. Иногда с трудностями необходимо разбираться, как, например, в нашей ситуации с началом издания газеты Sunday в Буффало. В других случаях хорошая инвестиционная перспектива возникает, когда процветающая компания неожиданно сталкивается со сложной, но разрешимой единовременной проблемой. Такое случилось несколько лет назад с компаниями American Express и GEICO. Однако в целом наши дела идут лучше, когда мы не сражаемся с драконами, а избегаем встречи с ними.
• Мое самое неожиданное открытие: в экономической деятельности
огромное значение имеет незримая сила, которую можно назвать инс
титуциональным императивом. В школе бизнеса мне даже не намекну
ли на его существование, а интуиция ничего не сказала мне, когда я
только вошел в деловой мир. Тогда я считал, что порядочный, разумный
и опытный управленец автоматически будет принимать разумные дело
вые решения. Но через какое-то время я понял, что это не так. Разумность
часто слабеет под натиском институционального императива.
Например:
1) словно подчиняясь первому закону Ньютона, организация про
тивится любому изменению направления своей текущей де
ятельности;
2) так же как работа растягивается, чтобы заполнить полезное
время, корпоративные проекты или поглощения осуществляют
ся, чтобы поглощать свободные фонды;
3) любое начинание, необходимое лидеру, насколько неразумным бы
оно ни было, вскоре будет поддержано детальным анализом нор
мы прибыли и стратегии, подготовленным его подчиненными;
4) одинаковые компании будут бездумно копировать образ дейс
твий друг друга, неважно, будут ли эти действия связаны с
расширением, совершением поглощений, назначением жалова
ния руководящим работникам или чем-нибудь еще.
Организационные движущие силы, не коррумпированность и не глупость, устанавливают в компании подобные направления развития, которые зачастую неправильны. Сначала я игнорировал силу институционального императива, и это привело к ошибкам, которые очень дорого мне стоили. После этого я попытался так организовать деятельность компании Berkshire и так управлять ею, чтобы свести это влияние к минимуму. Более того, мы с Чарли постарались инвестировать в компании, которые также настороженно относились к этой проблеме.
• Были и другие ошибки. В конце концов, я пришел к выводу, что
должен работать лишь с теми людьми, которые мне нравятся, которым
доверяю и которыми восхищаюсь. Как я уже отмечал, эта политика сама
по себе не гарантирует успех: неудачи второсортных текстильных предприятии или универмага нельзя объяснить лишь тем, что их управляющие не те люди, которых ты бы хотел видеть в качестве своих зятьев. Но если владелец или инвестор компании с неплохими экономическими показателями объединит свои усилия с усилиями первоклассных специалистов, они могут добиться потрясающих результатов. И наоборот, не стоит связываться с управленцами, которым не хватает положительных качеств, какими привлекательными ни казались бы перспективы компании. Лично нам никогда не удавалось добиться хороших результатов с плохими людьми.
• Некоторые из моих самых больших ошибок не были заметны со
стороны. Так, например, я не совершил несколько выгодных покупок
акций или компаний, хотя прекрасно осознавал их преимущества. Если
даже самые прекрасные возможности выходят за рамки компетенции,
то не грех и упустить их. Но я пропустил парочку действительно крупных
поглощений, которые преподносились мне на блюдечке с голубой кае
мочкой и которые были совершенно для меня понятны. Для акционеров
Berkshire, включая меня самого, цена этого неразумного поведения бы
ла огромной.
• Наша последовательно консервативная финансовая политика
могла оказаться ошибочной, но я так не считаю. При взгляде на про
шлый опыт понимаешь, что при более высоком (хотя все равно тради
ционном) соотношении собственных и заемных средств компании
Berkshire увеличился бы показатель доходности акций. Она была бы
значительно выше наших обычных 23,8%. Уже в 1965 г. мы могли бы
сказать с уверенностью на 99%, что более высокое соотношение собс
твенных и заемных средств не принесло бы компании ничего, кроме
выгоды. Соответственно был лишь один процент возможности того,
что некий шоковый фактор (внешний или внутренний) может привес
ти к временным затруднениям или полному невыполнению денежных
обязательств.
Соотношение 99:1 нас не устроило и не будет устраивать никогда. Мы считаем, что высокая вероятность хороших результатов не может быть компенсирована даже небольшой возможностью кризисной или дискредитирующей нас ситуации. Мы с Чарли никогда не спешили: нам гораздо больше нравится процесс, чем сам доход, хотя и он не помешает.
Предыдущая Оглавление Следующая
Copyright © 2007 Все права защищены.
Разрешается републикация материалов сайта с обязательным указанием
ссылки на
автора материала (указание автора, его сайта) и ссылки
cледующего содержания:
"http://www.books-online.org.ua
БАФФЕТТ ЭССЕ ОБ ИНВЕСТИЦИЯХ, КОРПОРАТИВНЫХ ФИНАНСАХ И УПРАВЛЕНИИ КОМПАНИЯМИ"
Пишите:
matvsbit@gmail.com
Сайт изготовлен в UPortal-Studio
при поддержке: Украинского портала